Statutowy wstrząs

1 sierpnia bieżącego roku Prezydent Andrzej Duda podpisał ustawę Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce, którą Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego od dłuższego czasu określało jako Konstytucję dla Nauki. Inaczej niż miało to miejsce w przypadku reformy wprowadzanej przez minister Barbarę Kudrycką, nie jest to jedynie nowelizacja (choćby i znacząca), ale zupełnie nowa ustawa, której zadaniem jest uregulowanie wszystkich spraw związanych ze szkolnictwem wyższym i uprawianiem nauki. Jak zapowiadał Minister Jarosław Gowin – ustawa z jednej strony scaliła w jednym dokumencie regulacje dotyczące prowadzenia studiów, nadawania stopni czy oceny jakości badań naukowej, a z drugiej – zostawiła uczelniom dużą swobodę w kształtowaniu wewnętrznej struktury, zgodnie z konstytucyjną zasadą uczelnianej autonomii.

Głębokość tych zmian znajduje odbicie nie tylko w nowej strukturze aktu prawnego regulującego działanie polskiego systemu szkolnictwa wyższego. Równie istotne, a może nawet jeszcze ważniejsze, zmiany muszą dotknąć sposobu działania polskich uczelni i zarządzania nimi. Uczelnie, podobnie jak i wszelkie inne organizacje, czy to działające w oparciu o model biznesowy czy model organizacji publicznej i nie nastawionej na zysk, muszą reagować na zmiany otoczenia. Z kolei nie ulega wątpliwości, że zmiana otoczenia organizacyjno-prawnego musi prowadzić do reakcji, bo inaczej działania organizacji mogą zostać uznane za nielegalne, co wiąże się zawsze z daleko idącymi konsekwencjami.

 

Zmiany prawa a zmiany szkół wyższych

W przypadku nowej ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce nie mieliśmy do czynienia ze stopniową ewolucją, w czasie której uczelni (i pozostałe podmioty polskiego systemu szkolnictwa wyższego i nauki) mogłyby krok po kroku dostosowywać się do postępujących zmian. Zgodnie z zapowiedziami Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego już z końca roku 2015 obecna reforma miała stworzyć zupełnie nowe ramy działania polskich uczelni. Niezależnie od pojawiających się słów krytyki (nierzadko bardzo słusznych) – powody wprowadzania istotnych zmian regulacji prawnych były jak najbardziej uzasadnione: polskie uczelnie z trudem konkurują z zagranicznymi i ledwo odnajdują się w międzynarodowych rankingach uniwersytetów. Polskie projekty badawcze nie znajdują uznania w Europie, co jest szczególnie widoczne na tle osiągnięć naszych najbliższych sąsiadów z Europy Środkowej. Pracodawcy też od wielu lat wskazują, że polskie uczelnie nie przygotowują absolwentów do podjęcia pracy zawodowej i z tego względu należało wprowadzić radykalne zmiany.

Żadna uczelnia, w żadnym kraju, nie może działać poza wyznaczonymi ramami prawnymi i poza oczekiwaniami otoczenia społeczno-gospodarczego. I nawet kusząca metafora „wieży z kości słoniowej” niewiele pomoże, bo uczelnia oderwana od zewnętrznych oczekiwań ani nie będzie kształcić w taki sposób, by przyciągnąć nowych studentów, ani nie będzie prowadzić badań naukowych, które odpowiadałyby na problemy i oczekiwania obywateli. Ale na sposób działania uczelni bardzo mocno oddziałują oczekiwania i ścierające się interesy tych, którzy bezpośrednio odczuwają skutki uczelnianych działań i zaniechań, czyli studenci i pracownicy. Historyczne doświadczenia radykalnych zmian poszczególnych uczelni takie, jak choćby reforma Uniwersytetu Harvarda za czasów prezydentury Charlesa Williama Eliota pod koniec XIX wieku, pokazują, że można je zmodernizować wbrew studentom i profesorom. Ale wówczas najważniejsze staje się działanie zgodne z oczekiwaniami interesariuszy zewnętrznych, bo to oni w istocie gwarantują stabilne funkcjonowanie uczelni. Bez kształcenia i badań naukowych zgodnych z interesami pracodawców w uczelnie nie są w stanie przetrwać w żadnym z istniejących systemów.

Głosy o Polsce

Wiele raportów dotyczących polskiego szkolnictwa wyższego, przygotowywanych przez różne instytucje, było zgodnych co do jednego zasadniczego punktu – sposób funkcjonowania uczelni w XXI wieku: naturalne otwarcie na międzynarodową konkurencję (choćby w ramach Europejskiego Obszaru Szkolnictwa Wyższego czy Unii Europejskiej), konkurowanie o międzynarodowych studentów i międzynarodowe zasoby finansowe wymuszają nowe podejście do zarządzania. Raport Modele zarządzania uczelniami w Polsce, towarzyszący poprzedniej fali reform szkolnictwa wyższego, wyraźnie wskazywał, że:

„uczelnie europejskie posiadają prawnie zagwarantowaną autonomię. Jej ramy wyznaczane są przez krajowe systemy rozliczania uczelni z działalności. Przepisy prawne określają struktury zarządzania w uczelniach oraz zakres odpowiedzialności uczelni publicznych i dotowanych przez państwo uczelni prywatnych. W większości uczelni za planowanie strategiczne, rozwój, sprawy organizacyjne, zarządzanie i monitorowanie w uczelniach odpowiada głównie osoba kierująca uczelnią (rektor).”[1]

Pomimo istnienia w europejskich systemach akademickich organów kolegialnych (senaty uczelni), to coraz częściej można obserwować podążanie w stronę modelu menadżerskiego, w którym sprawne zarządzanie uczelnią rzeczywiście zależy od skuteczności działania osoby kierującą uczelnią, odpowiadającej funkcji polskiego rektora.

Zdecydowanie wcześniejsze raporty organizacji międzynarodowych (Banku Światowego oraz OECD) w boleśnie bezpośredni sposób opisywały system zarządzania polskimi uczelniami jako nieprzystający do wymogów XXI wieku. Wystarczy przytoczyć dwa krytyczne sformułowania:

„Zarządzanie w sektorze szkolnictwa wyższego jest raczej przestarzałe i świadczy, iż brak jest uznania dla wagi ustalania celów, wybierania priorytetów, tworzenia zachęt lub weryfikacji realizacji ustalonych celów. Najwyższe stanowiska na uczelniach (rektorzy, prorektorzy, dziekani) obejmowane są przez osoby z największym dorobkiem naukowym lub obsadzane przez grupy interesów. Nie jest zaś brane pod uwagę doświadczenia organizacyjne ani umiejętności z zakresu zarządzania.”[2]

„Tradycja wyboru Rektorów, Dziekanów oraz innych piastujących urzędy jest długa i równocześnie jest wymagana krajowymi przepisami. Wybory mają nie tylko swoją długą i w sposób oczywisty wartościową tradycję, ale i niosą ze sobą istotne korzyści, do których należy nie tylko demokratyczne legitymizacja, która za tym idzie, ale i udział szerokiego elektoratu, obejmującego młodszych pracowników oraz studentów. Ale są również i oczywiste koszty, zwłaszcza kiedy kadencje są relatywnie krótkie. Władza wybieralnych organów jest raczej krótka oraz ograniczona: może być jej pozbawiona przy najbliższych wyborach, podczas gdy starszeństwo i wyższy status wynikający z tytułu profesora jest niezbywalny, kiedy już ten tytuł zostanie nadany.”[3]

Nowe ramy i porządek prawny, zwłaszcza w zestawieniu z koniecznością opracowania nowych statutów uczelni sprawiają, że ponownie kluczowym wyzwaniem staje się sprawne zarządzanie organizmem, o którym słusznie Cohen i Marsh pisali, że stanowi on przykład „zorganizowanej anarchii”.

Organizowanie działania tej anarchizującej instytucji może być prowadzone w oparciu o jeden z modeli podejścia do zarządzania:

  • reaktywnego;
  • adaptacyjnego;
  • proaktywnego.

Podejście reaktywne oznacza takie działania uczelni, poprzez które stara się ona dostosować do wymogów otoczenia zewnętrznego (interesariuszy zewnętrznych), wyrażanego przede wszystkim przez regulacje prawne. Adaptacyjne – uczelnia nie tylko dostosowuje się do wymogów otoczenia zewnętrznego, ale w istniejących warunkach dostosowuje swoje metody działania oraz ofertę dydaktyczną i badawczą w taki sposób, by jak najwięcej zyskać (wsparcia finansowego; studentów czy prestiżu). W podejściu proaktywnym mamy do czynienia z takimi działaniami uczelni, w których pozostając ona w narzuconych ramach prawnych i organizacyjnych, stara się niejako wyprzedzać oczekiwania interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych tak, by oferowane wykształcenie oraz prowadzone badania oraz aktywność realizowana w ramach tak zwanej „Trzeciej Misji”, mogły się stać podstawą stabilnego rozwoju zawodowego i społecznego.[4]

[1]M. du Vall i inni, Modele zarządzania uczelniami w Polsce, Kraków: Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym UJ, s. 29, https://www.nauka.gov.pl/g2/oryginal/2013_05/bdfa51cb239812bbeac12dfa59be461c.pdf.

[2]Bank Światowy, Szkolnictwo wyższe w Polsce, Warszawa: Biuro Banku Światowego w Polsce, 2004, s. 29.

[3]European Commission, Poland’s Higher Education and Science System, Brussels, 2017, s. 53.

[4]Zob. J. Bugaj (red.), R. Rybkowski, G. Bryda, A. Fedaczyńska, Programy lojalnościowe kierowane do absolwentów uczelni – przegląd rozwiązań europejskich, http://www.kuznia7.ue.wroc.pl/k7/images/materialy/poz%202a.pdf, s. 35-36.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *